Voorspelbaar groeien

Zodra organisaties van start gaan zijn ze continue in beweging. Organisaties groeien en krijgen iedere dag te maken met verschillende uitdagingen. Net als je denkt dat je de zaken onder controle hebt staat er weer een nieuwe uitdaging voor de deur.
Vergelijk het even met vroeger op vakantie gaan. Op weg naar de zon met de auto. De bestemming is duidelijk, je neemt de kaart mee, de ideale route is uitgestippeld. Onderweg stuit je op onverwachte files en wegomleidingen. De reis zit vol onaangename verrassingen en duurt langer dan gepland.
Als je nu op vakantie gaat is de reis wel even anders. Je hebt geen fysieke kaart mee, je dynamische navigatie leidt je langs de ideale route voor dit moment. Waarbij er rekening gehouden wordt met files en wegomleidingen. Deze ideale route is sneller en geeft minder onaangename verassingen onderweg.
De groei van organisaties is ook een reis, een reis vol aangename en onaangename verrassingen. Al is de bestemming nog zo duidelijk, sneller de bestemming bereiken en zo aangenaam mogelijk is wat we allemaal het liefst willen. Wat nu als wij je vertellen dat veel van de uitdagingen die je onderweg zult tegenkomen te voorspellen zijn.
Volgens het Greiner Model, een groeimodel gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, doorloopt iedere organisatie verschillende fases. In de overgang van de ene naar de andere fase loop je tegen een spreekwoordelijke “crisis” aan. Het model geeft per fase aan welke kenmerken, risico’s en crisis erbij hoort.

Herken jij je in een van onderstaande fases?

Fase 1. Creativiteit

Kenmerken: in de creativiteitsfase staat de ontwikkeling van het product of de dienst centraal. In deze fase wordt vaak projectmatig gewerkt en ligt er een duidelijke focus op inhoud en techniek. Ondernemerschap is in deze fase gericht op het neerzetten van de basis van de organisatie, kunnen voldoen aan alle verplichtingen die daarbij horen en het aan de man krijgen van het product of dienst.
Risico’s: iedereen is aan de slag met van alles en nog wat, ondernemen kan in deze fase een behoorlijk chaotische activiteit zijn. Zaken als een duidelijke rolverdeling in de organisatie of het vastleggen van verantwoordelijkheden zijn niet altijd ‘top of mind’. En vindt iedereen het nog wel leuk? Zeker als er steeds meer op het bord van de startende ondernemers komt te liggen kan het commitment onder druk komen te staan.
Crisis: in het Greiner model gaat de overgang van de Creativiteitsfase naar de volgende fase gepaard met de ‘Leiderschapscrisis’. In de basis van deze crisis liggen 2 elementen: skills en capaciteit. Er komt enorm veel op de startende ondernemer af. Sommige thema’s zullen bekend terrein zijn en sommige zullen een ‘ver van mijn bed show’ zijn. Kennis op alle relevante gebieden is niet altijd aanwezig. Daarnaast is de enorme hoeveelheid onderwerpen voor veel startende ondernemers een bron van zorg.

Fase 2. Richting en Leiderschap

Kenmerken: in de tweede fase van het Greiner model komt de aandacht te liggen op de inrichting van het management(team) en de strategie. Naam en rugnummer worden bepaald en een raamwerk voor de taakverdeling binnen de organisatie komt tot stand.
Risico’s: in de onderneming spelen veel thema’s zoals marketing, financiën en productontwikkeling. Wellicht is de eerste uitbreiding met medewerkers ook een feit en zal er op het gebied van HR ook het nodige moeten worden opgepakt. Het niet kunnen bewaren van inzicht en overzicht met zo veel verschillende verantwoordelijkheden is in deze fase dan ook een groot risico.
Crisis: uit onderzoek blijkt dat in deze fase de valkuil primair zit in het vastklampen aan de autonome positie van de ondernemers. Daarom wordt in deze fase van de onderneming van de ‘Autonomie crisis’ gesproken. Voordat de volgende groeifase in kan worden gegaan zal hier een oplossing voor moeten worden gevonden waarbij het overdagen van taken een belangrijke rol speelt.

Fase 3. Delegeren

Kenmerken: het overdragen van taken van senior- naar middle-management, of van de oprichters naar een groep medewerkers daaromheen, is een belangrijke activiteit in deze fase van de ontwikkeling van de onderneming. Om de onderneming voldoende vaart te blijven laten houden en alle relevante acties en maatregelen op een juiste manier te kunnen blijven uitvoeren is de verdeling van taken onontkoombaar volgens Greiner.
Risico’s: deze noodzakelijk actie brengt wel enige zorgen en risico’s met zich mee. Zoals de zorg of alle overgedragen taken wel naar behoren worden uitgevoerd. Daarnaast blijft het uiteraard ook zaak om de deadlines die met de uitvoering van deze taken gepaard gaan te blijven opvolgen en monitoren.
Crisis: in overgang naar een volgende groeifase zal de onderneming door een ‘Controle crisis’ gaan. De belangrijkste thema’s zijn hierbij de wijze waarop de organisatie op een effectieve manier vormgeeft aan de interne taakverdeling, het bewaken dat taken niet tussen wal en schip vallen en op tijd worden afgerond.

Fase 4. Coördineren

Kenmerken: het overdragen van taken over verschillende verantwoordelijken brengt met zich mee dat er afstemming moet plaatsvinden. Afstemming over de onderlinge afhankelijkheden of volgorde van activiteiten die zich zullen voordoen in deze fase van het bestaan van de onderneming. Het vastleggen en delen van dit soort afspraken zijn dan ook een vast onderdeel van wat in het Greiner model de ‘Coördinatie fase’ heet.
Risico’s: het goed vastleggen en delen van afspraken rondom taakverdeling kent een keerzijde volgens het onderzoek: verstarring! Door de focus op het inrichten en naleven van onderlinge taakverdelingen kan het risico ontstaan dat medewerkers in de organisatie zich hierdoor zo laten leiden dat enige vorm van flexibiliteit ontbreekt. Het snel kunnen inspelen op veranderingen vanuit de markt, regelgeving of interne oorzaken kan daarmee belemmerd worden.
Crisis: vanuit het bovengenoemde risico is het goed begrijpelijk dat Greiner in zijn onderzoek de crisis die bij de overgang van deze naar de volgende fase hoort de ‘Bureaucratie crisis’ heeft genoemd. Het rigide vasthouden aan afspraken en structuren kan immers leiden tot een hele bureaucratische manier van handelen binnen een organisatie.

Fase 5. Samenwerken

Kenmerken: in de fase waarin er duidelijke afspraken bestaan binnen de onderneming zonder dat dit tot een starre werkwijze leidt ontstaat er ruimte voor hernieuwde focus op de prioriteiten. Om dit te realiseren zijn er in deze groeifase belangrijke rollen weggelegd voor innovatie en nieuw inspirerend leiderschap in de organisatie.
Risico’s: een dergelijke beweging vergt tijd en de bereidheid van de verschillende belanghebbenden om hier een bijdrage aan te leveren is essentieel. Het risico dat Greiner schetst in deze fase is dat politiek gedrag (lees: eigen belang boven gezamenlijk belang, uitstelgedrag etc.) in de weg kan staan van het ontwikkelen van voldoende snelheid en draagvlak voor het opdoen van nieuwe inzichten, nieuwe managementstijlen en nieuwe werkwijzen.
Crisis: de ‘Overlegcrisis’ is dan ook de crisis die wordt geschetst als de uitdaging die moet worden geslecht voordat de organisatie naar de 6de fase kan doorgroeien. Deze fase is de laatste waar het onderzoek een aanzet tot heeft gedaan maar die niet door Greiner zelf verder is voltooid.

Fase 6. Alliantie

Kenmerken: in deze laatste fase is het zaak om in de organisatie een scherp oog te hebben voor- en keuzes te maken in de kernactiviteiten. Met andere woorden: welke activiteiten brengen meerwaarde in de organisatie waardoor verdere groei kan worden bereikt en welke activiteiten kunnen beter op andere plaatsen worden belegd….
Risico’s: waar is de organisatie nu echt van? En hoe blijf je daarmee relevant voor de steeds veranderende klantwens? De beantwoording van deze essentiële vragen kunnen grote gevolgen hebben voor het (voort)bestaan van het bedrijf. Denk aan de ingrijpende gevolgen die digitalisering of nieuwe wet- en regelgeving voor een organisatie kunnen hebben. Voorbeelden als Kodak en V&D zijn er te over! Als organisaties geen duidelijk beeld hebben van hun identiteit en de ontwikkeling daarvan in een veranderende wereld kan dat de (juiste) groeibeweging in de weg staan. Sterker nog het kan deze zelfs bedreigen!
Crisis: niet voor niets eindigt Greiner dan ook met de opmerking dat de crisis in deze fase een ‘Identiteitscrisis’ is. Herijking van missie en visie zijn hierbij cruciaal.

Nu ieder van de fases enigszins bekend is, kun je je voorbereiden op de risico’s en mogelijke crisis die aantreden. Voor iedere crisis zijn oplossingen te bedenken, oplossingen die je net even wat makkelijker door de crisis heen loodsen. Hierdoor krijg je meer grip op jouw groei!

Bronvermeldingen:
Feys, B. (2015). Greiner Growth Model. 50Minutes.Com.
Larry E. Greiner, Virginia E. Schein (1988) Power and Organization Development. Pearson Education.
Greiner, Larry E. “Evolution and revolution as organizations grow.” Harvard Business Review, vol. 76, no. 3, 1998.